上周三晚上，我被拉进了一个微信群。
不是我主动加的，是被某位热情的同事拉进去的。群名叫"XX项目对接群"，里面密密麻麻200多号人，从产品经理到开发、从测试到运维、从运营到客服……据说这个项目涉及6个部门。
然后我就看到了一场"踢皮球"的经典表演。
A部门说这事归B部门管，B部门说这事要找C部门，C部门说我们只是配合，最终D部门说你们自己先开个会商量好再来。
最后这个问题在群里僵持了3天，还是领导出面拍板才解决。
事后我跟朋友吐槽，朋友笑着说：“这不就是你们公司养的’深井病’吗？每个人都只盯着自己那一亩三分地，部门之间竖着一道道墙，信息和决策都卡在中间下不去。”
我愣了一下：“深井病？”
“对啊，就是《赋能》那本书里说的，组织的每个部门都像一口深井，各干各的，偶尔伸个脖子往外看看，但就是不跟旁边的井联通。”
哦，原来如此。
但我转念一想，这不就是我们大多数人每天都在经历的职场日常吗？
不过，就在我还在为这件事纠结的时候，朋友圈里已经开始疯传另一条新闻：
市场监管总局正式发布《人工智能 智能体互联》系列7项国家标准。
紧接着，微信小微助手开始灰度测试，用户可以一句话点外卖、生成小程序；支付宝阿宝AI版启动邀请测试……
AI智能体，正在以一种前所未有的速度涌入我们的生活和工作。
而这背后，有一个问题值得我们每个人思考：
当AI智能体开始"抢工作"的时候，什么样的能力才真正值钱？
今天，我想借《赋能》这本书的核心观点，聊聊这个话题。
01 从"会干活"到"会赋能"：职场能力的一次大洗牌
先说个小故事。
2019年，我去拜访一家制造业的客户。对方的工厂厂长特别自豪地带我参观车间，指着一排排机械手臂说：“看，这是我们最新引进的自动化生产线，以前需要50个工人的车间，现在只需要5个人。”
语气里满是骄傲。
但我注意到一个细节：车间里剩下的那5个人，大部分时间都站在旁边看着机器干活，偶尔记录一下数据，神情有些茫然。
厂长似乎看出了我的疑惑，解释道：“没办法，这些设备太智能了，操作都是自动的，他们主要就是盯着，别出故障就行。”
我问他：“那这些被替换下来的45个人呢？”
厂长的表情稍微黯淡了一下：“有的转岗了，有的……就那样吧。”
这个故事发生在2019年。
那时候，我们还在讨论"AI会不会取代人类工作"这个听起来有点遥远的议题。
但2026年的今天，答案已经越来越清晰了：
AI不会取代所有工作，但它会重新定义什么才是"值钱的工作"。
就像《赋能》这本书里讲的，作者斯坦利·麦克里斯特尔曾经是美军特种部队的指挥官，在伊拉克打过一场非常规战争。他的对手——伊拉克"基地"组织——没有严密的层级架构，没有复杂的指挥链条，但他们有一个特点：灵活、快速、协作。
而美军呢？传统的军事组织，层层汇报，级级审批，一个命令从发出到执行，可能要经过十几个环节。
结果呢？
“基地"组织像水一样渗透，而美军像一头笨重的大象，怎么都踩不到蚂蚁。
后来，麦克里斯特尔痛定思痛，对美军特遣部队进行了彻底的组织变革，把决策权下放，让一线人员能够根据实际情况快速做出反应。
这就是"赋能"的由来。
不是领导告诉你做什么，而是给你足够的信任、资源和权限，让你在现场做出最好的判断。
这个经验，对今天的职场人来说，太重要了。
02 国标发布背后的深意：AI正在从"工具"变成"同事”
说回最近那条新闻。
市场监管总局发布的《人工智能 智能体互联》系列7项国家标准，简单来说，就是给AI智能体制定了一套"社交规则"。
这套标准覆盖了：
- 总体架构：智能体之间怎么对话的基础框架
- 身份码：相当于智能体的"身份证"
- 身份管理：谁可以调用谁，怎么验证身份
- 智能体描述：每个智能体能干什么、擅长什么
- 智能体发现：怎么找到需要的智能体
- 智能体交互：智能体之间怎么协作
- 工具调用：智能体怎么调用外部能力
为什么要搞这么一套标准？
因为现在的AI智能体，就像一个个"信息孤岛"——每个厂商做自己的，互相之间说不通话。就像安卓手机和苹果手机早期不能互发短信一样，智能体之间也存在严重的"社交障碍"。
但更重要的，这套标准解决了一个信任问题。
你想啊，如果一个AI智能体能够代替你完成工作，它需要什么能力？
它需要知道自己的职责边界（我是干什么的），能够识别对方的身份（你在干什么的），能够安全地交换信息（我们可以怎么配合），能够在必要时调用外部工具（这件事我处理不了，得找帮手）。
这些，不正是《赋能》里讲的核心原则吗？
《赋能》认为，一个组织要变得"敏捷"，需要三个关键要素：
- 共享意识：所有人都能看到同样的信息，知道全局
- 建立信任：团队成员之间互相信任，能够把后背交给对方
- 去中心化决策：一线人员有权根据情况做出决策，不用事事汇报
而现在，这套逻辑正在被复刻到AI智能体领域。
换句话说，AI正在从"工具"变成"同事"——它不再只是一个执行命令的东西，而是一个可以协作、可以信任、可以配合的"队友"。
这个转变，对我们职场人意味着什么？
意味着"会干活"的价值正在贬值，而"会赋能"的价值正在飙升。
03 微信小微助手的灰度测试：一个信号
如果你最近打开微信，发现底部多了一个"小微助手"的入口，别惊讶。
这就是微信在AI时代的一次重大战略布局。
根据公开信息，微信小微助手目前支持的功能包括：
- 一句话点外卖
- 生成小程序代码
- 智能问答和任务执行
- 跨应用协作（比如帮你订机票、发消息、设置提醒）
这不是一个简单的语音助手。
这是一个AI智能体生态的入口。
想想看，你只需要说一句话，微信就能帮你完成从点餐到支付到物流查询的全流程——不需要打开任何其他APP，不需要自己操作任何步骤。
这就是"赋能"最直观的表现形式：不是让机器代替你做事，而是让机器有能力帮你做事。
麦克里斯特尔在《赋能》里举过一个例子：美军特种部队在执行任务时，前线士兵经常面临瞬息万变的战场环境，如果每件事都要汇报上级、等命令下来再行动，黄花菜都凉了。
所以他推行了一个原则：“任务式指挥”（Mission Command）。
意思是，上级给出目标和意图，下级有足够的自主权去执行。如果情况发生变化，一线人员有权根据常识和判断做出调整，事后再汇报。
这套机制，后来被美军写进了条令，叫"指挥官意图"（Commander’s Intent）。
核心理念就是：信任一线人员的能力，给他们足够的授权，让他们能够像决策者一样思考和行动。
现在，微信小微助手正在做的事情，其实异曲同工：
不是告诉你怎么做事，而是让你说一句话，AI就能帮你把事情办了。
这是一种"技术赋能"——通过技术手段，把原本需要专业技能、复杂流程才能完成的事情，简化成一个简单的指令。
对于普通人来说，这是好事。
但对于职场人来说，这是警钟。
因为你需要问自己：如果AI能够完成大部分"干活"的工作，那我还剩下什么能力是AI无法替代的？
04 《赋能》给出的答案：三种不可替代的能力
《赋能》这本书，虽然讲的是组织变革和军事管理，但它揭示了一个普适的道理：
在不确定性的环境中，最有价值的能力不是执行已知任务，而是应对未知挑战。
具体来说，有三种能力是AI难以替代的：
第一种：定义问题的能力
《赋能》里提到，在错综复杂的环境中，“预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能——分布式”。
什么意思？
意思是，当环境足够复杂、变化足够快的时候，没有人能够准确预判未来会发生什么。因此，与其追求"完美计划"，不如追求"快速响应"。
这需要一种能力：能够清晰定义问题，知道什么是真正需要解决的核心矛盾。
麦克里斯特尔举过一个例子：伊拉克"基地"组织的恐怖袭击，形式五花八门，每次都不重样。如果美军只能应对"已知的威胁"，永远也跟不上敌人的节奏。
但后来，美军调整了策略：不追求预测敌人会用什么方式袭击，而是建立一个情报网络，让任何可疑的活动都能被及时发现和上报。
这是一种"问题定义"能力的体现——不是问"敌人会怎么做"，而是问"我们需要防范什么"。
在AI时代，这种能力更加重要。
因为AI擅长的是"解决问题"，但不擅长"发现问题"和"定义问题"。
就像一个医生，AI可以精准地根据症状开药，但无法判断这个症状背后是否隐藏着更深层的问题。
能够从海量信息中识别出真正的问题所在，这是第一层护城河。
第二种：链接资源的能力
《赋能》里有一个核心概念，叫"共享意识"。
意思是，在一个高效的团队中，所有人都有共同的信息基础，知道团队在做什么、其他人在做什么、整体目标是什么。
这种"共享意识"是怎么建立的？
靠的不是层层传达的汇报线，而是跨部门、跨团队的直接连接。
麦克里斯特尔在伊拉克战场上推行了一个叫"嵌入计划"（Embed Program）的做法：让不同部门的人员相互派驻到对方的团队中，建立横向的人脉网络，打破信息壁垒。
这个做法后来被很多企业借鉴，形成了各种形式的"轮岗制度"和"跨部门项目组"。
核心逻辑是：在一个去中心化的组织中，最重要的不是你知道多少，而是你认识多少人、能够链接多少资源。
在AI时代，这同样适用。
当AI能够承担大量执行性工作的时候，职场人的核心竞争力就变成了：能否有效地整合资源、协调各方、达成目标。
这不是AI能替代的——因为AI没有社会关系、没有信任积累、没有谈判筹码。
能够把人、组织、资源链接起来，这是第二层护城河。
第三种：承担决策的责任
《赋能》里还有一句话，叫"赋能 = 做正确的事情"。
注意，这里说的是"做正确的事情"，而不是"做正确的事"。
区别在哪？
“做事"是一个执行动作，关注的是过程和方法；“做正确的事"是一个决策动作，关注的是方向和判断。
赋能的前提，是有人愿意为决策的后果承担责任。
麦克里斯特尔在书中写道：“领导者的角色已经改变。领导者不再是一个高高在上的指挥者，而是一个环境的缔造者——他创造条件，让团队能够自主运转。”
但他也承认，这种转变需要极大的勇气。
因为赋能意味着分权，而分权意味着风险。
如果一线人员决策失误，谁来负责？
这是一个组织文化问题，也是一个个人能力问题。
在AI时代，当AI可以提供建议、生成方案、甚至做出判断的时候，最终"拍板"的还是人。
能够承担决策的责任，为自己的判断负责，这是第三层护城河。
05 普通人如何在AI时代建立"赋能"能力？
说了这么多，可能有人要问了：道理我都懂，但具体应该怎么做？
结合《赋能》的核心观点，我总结了三个实操建议：
建议一：从"完成任务"到"理解目标”
大多数人的工作方式是：接到任务 → 执行任务 → 完成交付。
这是一个线性思维，关注的是"事”。
但如果我们想建立"赋能"能力，需要切换到一个更高维度的视角：理解为什么要做这件事，以及这件事在整个目标中扮演什么角色。
具体怎么做？
在接到任何任务的时候，多问一句"为什么"。
为什么要做这个需求？为什么要优化这个流程？为什么要达成这个指标？
不是抬杠，而是真正理解任务背后的逻辑。
当你知道自己在做什么、为什么做的时候，你就从一个"执行者"变成了一个"参与者"，你的价值也就从"完成任务"变成了"贡献价值"。
建议二：从"埋头苦干"到"抬头看路"
《赋能》里提到了一个概念，叫"信息空隙"（Information Gap）。
意思是，组织中很多效率低下的根源，在于信息不对称——有人知道的信息，其他人不知道；有人掌握的资源，其他人触达不了。
麦克里斯特尔解决这个问题的办法是强制信息共享。
在日常工作中，我们同样需要打破这种"信息孤岛"。
定期和不同部门的同事交流，了解他们在做什么、关心什么、有什么困难。
这种横向的连接，不仅能帮你获取更多信息，还能在需要协作的时候快速找到对的人。
建议三：从"被动响应"到"主动承担"
《赋能》里最打动我的一句话是：
“英雄式领袖已经成为新时代的’濒危物种’。”
什么意思？
意思是，传统的管理思维是：有一个英明的领导，制定战略、做出决策、下达命令，下属负责执行。
但这种模式在快速变化的环境中已经过时了。
取而代之的是：每个团队成员都有领导者的意识，能够主动发现问题、提出方案、推动解决。
这需要一种心态的转变：从"等着被安排"到"主动去承担"。
比如，看到一个流程问题，不要等着别人来改，而是主动提出优化建议；发现一个协作障碍，不要等着领导来协调，而是主动去沟通解决。
这种主动性，是"赋能"能力的核心体现。
06 写在最后
回到开头那个微信群的故事。
我后来听说，那个项目最终还是做完了，但过程很曲折，效率很低，群里每天的"@“消息刷了几千条。
这就是典型的"深井病”——每个人都守着自己的一亩三分地，部门之间的协作靠的是人情和拉扯，而不是系统的设计和机制的支持。
但讽刺的是，就在我还在为这件事感慨的时候，微信小微助手灰度测试的消息传开了。
一个AI智能体，正在用"一句话就能完成复杂任务"的方式，重新定义什么叫"高效协作"。
这是时代的进步，也是时代的挑战。
《赋能》这本书告诉我们，在不确定性的环境中，真正的竞争优势不是"执行力"，而是"适应力"；不是"会干活"，而是"会赋能"。
当AI能够替你干活的时候，你唯一不可替代的价值，就是让AI和人类能够更好地协作。
这，才是未来最值钱的能力。
互动话题：
你有没有发现，AI正在帮你完成一些曾经需要专业技能的工作？比如自动生成文案、自动分析数据、自动安排日程……
在这些被"外包"给AI的任务中，你有没有发现哪些是AI怎么也做不好的？那些"只有人才能做"的事情，又是什么？
欢迎在评论区聊聊你的观察和思考。
参考来源：
- 《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》，斯坦利·麦克里斯特尔等著
- 市场监管总局《人工智能 智能体互联》系列国家标准发布（人民网，2026年6月27日）
- 科技日报《人工智能 智能体互联》系列标准报道（2026年6月9日）